Neue Konzepte der Mitarbeiter- und Teamführung

 

Neue Konzepte der Mitarbeiter- und Teamführung

 

Dieses Forschungsfeld widmet sich neuen Ansätzen der Mitarbeiter- und Teamführung. Zum einen untersuchen wir in diesem Bereich, wie Führungskräfte Unternehmen in konkreten Situationen unterstützen und z. B. dazu beitragen können, die Kundenorientierung bzw. Innovationsfähigkeit von Unternehmen zu steigern. Darüber hinaus befassen wir uns auch mit Konstellationen, in denen Führungskräfte sich weitgehend „zurücknehmen“, d. h. ihren Mitarbeitern ermöglichen, sich „selbst zu führen“ (Empowering Leadership). Während traditionelle Führungskonzepte häufig auf Anweisungen, Zielvereinbarungen und Kontrolle basieren, folgen neue Führungskonzepte wie z. B. Empowering Leadership der Idee, dass die geführten Mitarbeiter ihr Verhalten selbst steuern. Mitarbeiter setzen sich im Rahmen derartiger Führungsmodelle eigenständig Ziele und legen Maßnahmen fest, wie diese optimal erreicht werden können. Eine derartige Führung bringt ein neues, verändertes Verständnis der Rollen von Führungskraft und Mitarbeiter mit sich. Die Führungskraft zieht sich in die Rolle des Coaches zurück und greift lediglich bei Bedarf ein. Somit steht verstärkt die geführte Person im Mittelpunkt der Betrachtung und der Führungskraft kommt die Aufgabe zu, die Selbstführungskompetenz der Mitarbeiter zu steigern. Die Erfolgswirksamkeit wird sowohl hinsichtlich individueller Erfolgsgrößen als auch des Unternehmenserfolgs untersucht.

 

Beispielhafte Fragestellungen:

  • Wie können Führungskräfte Mitarbeiter dazu inspirieren, eigene Ideen in das Unternehmen einzubringen?
  • Wie können Führungskräfte Unternehmen dabei unterstützen, die Kundenorientierung von Mitarbeitern zu steigern?
  • Welche Chancen und Risiken können mit mehr Eigenverantwortung von Mitarbeitern, konkret mit Selbstführung, verbunden sein?
  • Wie lässt sich Empowering Leadership konzeptualisieren und welche Führungsaufgaben umfasst es?
  • Welche Rahmenbedingungen muss eine Führungskraft schaffen, um Mitarbeiter bei ihrer Selbstführung zu unterstützen?
  • Was sollen Mitarbeiter mitbringen, um in der Lage zu sein, sich selbst, d. h. weitgehend unbeeinflusst durch eine Führungskraft, zu führen?
  • Unter welchen Voraussetzungen ist Selbstführung durch Mitarbeiter effektiver und unter welchen Voraussetzungen weniger wirksam als konventionelle Führung durch einen Vorgesetzten?
 

Ausgewählte Publikationen:

  • Stock, Ruth/Groß, Matthias/Xin, Katherine (in press), Will Self-Love Take a Fall? Effects of Top Executives’ Positive Self-regard on Firm Innovativeness, Journal of Product Innovation Management (JPIM).
  • Stock, Ruth/Totzauer, Florian/Zacharias, Nicolas (2014), A Closer Look at Cross-functional R&D Cooperation for Innovativeness: Innovation-oriented Leadership and Human Resource Practices as Driving Forces, Journal of Product Innovation Management (JPIM), 31, 5, 924-938..
  • Stock, Ruth/Özbek-Potthoff, Gülden (2014), Implicit Leadership in an Intercultural Context: Theory Extension and Empirical Investigation, International Journal of Human Resource Management (IJHRM), 25, 12, 1651-1668..
  • Stock, Ruth/Genisyürek, Nadine (2012), A Taxonomy of Expatriate Leaders’ Cross-cultural Uncertainty: Insights into the Leader–Employee Dyad, International Journal of Human Resource Management (IJHRM), 23, 15, 3258-3286.
  • Stock, Ruth (2005), Kann Teamführung zu intensiv sein? Theoretische Überlegungen und empirische Untersuchung nicht-linearer Wirkungsbeziehungen, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (zfbf), 57, 2, 33-52.
  • Stock, Ruth/Hoyer, Wayne (2002), Leadership Style as Driver of Salespeople’s Customer Orientation, Journal of Market-Focused Management (JMFM), 5, 4, 353-374.